Alors que les organisations se préparent à passer d’un modèle d’arbitrage des coûts à un modèle de transformation numérique , il est impératif qu’elles repensent leur recrutement ainsi que leurs stratégies d’apprentissage et de développement pour créer une main-d’œuvre numérique capable d’assurer une transition en douceur.
Les participants à la table ronde étaient des décideurs des domaines des ressources humaines, de l’apprentissage et du développement et de la mise à disposition de technologies des Global In-house Centers (GIC) et des sociétés IT / ITes en Inde.
La discussion a débouché sur cinq points clés à retenir concernant l’effet que la transformation numérique devrait avoir sur la stratégie des ressources humaines d’une organisation. Ils sont résumés ci-dessous.
Sommaire
1. Les descriptions de poste doivent inclure des termes relatifs à la transformation numérique
Il y a trois phases de transformation numérique : pré, pendant et post, chacune différente en termes de talents requis. Dans la pré-phase, vous avez besoin d’employés dotés de capacités de prise de risques et d’entreprenariat, tandis que la post-phase nécessite des personnes ayant des compétences en gestion de projet. Le défi consiste à identifier les nouvelles compétences nécessaires pour gérer une organisation transformée numériquement. Par exemple, dans la pré-phase, tous les processus sont pilotés par l’homme. Dans la post-phase, les humains pourraient exécuter 50 % des opérations tandis que des technologies telles que l’intelligence artificielle (IA) exécuteraient les 50 % restants. Un superviseur doit avoir les compétences requises pour diriger une équipe d’humains et de robots pour être efficace après la phase.
En conséquence, la table ronde a suggéré aux organisations de modifier les descriptions de travail pour inclure des termes tels que la sensibilisation numérique, l’IA et l’apprentissage automatique afin de permettre à l’équipe d’acquisition de talents de sélectionner les bons types de candidats. Le panel a également suggéré de perfectionner les employés existants en identifiant les 10 meilleures nouvelles compétences qui seront nécessaires, puis en élaborant un programme d’intervention interne pour développer ces compétences.
2. Faites de l’apprentissage continu une partie de la culture d’entreprise
Aujourd’hui, les organisations doivent relever le défi de s’assurer que les employés acquièrent constamment de nouvelles compétences. Ils peuvent encourager les employés à le faire à leur propre rythme, mais cela ne se produit souvent pas parce que les employés ne voient pas comment ils en bénéficient personnellement. C’est un défi, en particulier pour les petites organisations qui n’ont pas le budget pour la formation et le développement d’entreprise, mais qui ont également du mal à embaucher des candidats de qualité qui préfèrent travailler pour de grandes marques.
Les pénalistes ont suggéré une solution possible : embaucher les bons candidats désireux d’apprendre, puis les recycler pour de nouvelles technologies telles que l’IA et l’automatisation des processus robotiques (RPA). Pour surmonter la réticence à acquérir de nouvelles compétences, les pénalistes ont convenu à l’unanimité que les organisations doivent chercher des moyens de surmonter ce caractère collant. Les suggestions incluaient de lier l’apprentissage aux récompenses et à la reconnaissance, de rendre la plateforme d’apprentissage plus intéressante en envoyant des cartes électroniques et de rendre publiques les données des clients sur l’application pour envoyer un message de confiance. Ils ont également convenu que la création de communautés informelles dédiées à certaines compétences telles que l’IA, les tests ou le développement encouragerait les employés à échanger des idées et à se développer. Tout le monde a convenu que le but ultime est d’engager les gens à promouvoir l’apprentissage.
3. Pensez à des solutions nouvelles et innovantes pour mobiliser les employés
Dans la continuité du sujet sur la façon dont les entreprises peuvent surmonter le problème de l’adhérence, les panéliste ont partagé les approches qu’ils ont utilisées. Par exemple, l’un des panéliste n’a pas forcé ses employés à acquérir une compétence particulière, mais les a plutôt laissés choisir deux des quatre groupes pour se recycler. Cela les a encouragés à apprendre et à se perfectionner. Un autre panéliste a déclaré avoir embauché des stagiaires pour un projet particulier, ce qui a piqué la curiosité des employés qui ont collaboré avec les stagiaires pour travailler sur le projet. Une troisième approche d’engagement impliquait la vente sociale au sein de l’organisation. Cela impliquait la construction d’une plate-forme interne de type LinkedIn avec un algorithme de vue, de recherche et de correspondance qui déterminait la vente sociale de l’individu. Les gens voient la valeur de telles plateformes et s’engagent avec eux pour apprendre et recevoir des conseils d’autres employés.
4. Changer l’approche de formation pour les nouveaux employés
Tout en discutant de trois façons de former les gens, perfectionner les personnes fraîchement sorties du collège, recycler les employés internes et mettre les pigistes qui apprennent de diverses sources en ligne sur la paie en fonction de leur expérience, la discussion a conduit aux compétences qui manquent aux nouveaux employés et aux approches utilisées par les organisations pour les améliorer. Par exemple, avec de nouveaux modèles tels que Agile et DevOpsl à où la collaboration est essentielle, l’accent est désormais déplacé de la formation sur les compétences (où les recrues sont formées pour utiliser les logiciels et également observer quelqu’un) vers des compétences comportementales telles que la communication et l’analyse. Cela peut être fait en utilisant des écoles de finition externes pour former les nouveaux employés avant ou pendant leur entrée dans l’entreprise. Un des participants a également expliqué comment son organisation a changé toute sa stratégie d’embauche en embauchant des stagiaires au lieu d’embaucher quelqu’un directement du campus. Dans le cadre du programme de stage de six mois à un an, l’organisation analyse les stagiaires à l’aide de paramètres tels que la capacité d’apprentissage, l’auto-apprentissage et les compétences générales, puis choisit ceux à embaucher.
5. Réalisez que la psychométrie n’est qu’une tranche de la stratégie de recrutement
Contrairement à la croyance populaire, les participants ont déclaré que la psychométrie, la science de la mesure des capacités et des processus mentaux, n’est qu’une partie de la stratégie de recrutement plus large qui devrait être utilisée pour en savoir plus sur les candidats. Les organisations doivent également évaluer les candidats sur des paramètres tels que le désir d’apprendre, la passion et la volonté de s’adapter aux changements et de les exécuter.
Conclusion
Bien que la transformation numérique soit portée par la technologie, elle dépend aussi des personnes, a conclu les panélistes. Oui, les organisations ont besoin de processus tels que DevOps et Agile, et de technologies telles que le cloud computing, mais ce sont les compétences humaines et la capacité d’apprendre, de changer et d’innover – qui sont les ingrédients les plus importants pour une transformation numérique réussie.